9. Oktober 2010 von Ursin Tomaschett

Dranbleiben! Dranbleiben?

…will der Tages-Anzeiger. Dazu lädt er die Leserschaft ein, der Redaktion mitzuteilen, wo die Zeitung auch künftig die Finger draufhalten soll. Mit Kartonpfeilen können Leserinnen und Leser auf den Gegenstand der Berichterstattung hinweisen und Bilder davon auf ein eigens dafür eingerichtetes Blog vom Tagi hochladen.

Wenig amused war man an der Werdstrasse als eine Leserin auf diese Weise wünschte, der Tagi solle an den Entlassungen von Journalisten dranbleiben und ihren Wunsch wiefolgt begründete: “Lesen wir im Tagi bald nur noch Leserbriefe und Pressemitteilungen, weil es in den Redaktionen keine Journalisten mehr gibt, die Geschichten schreiben? Bleibt bitte, bitte dran – und uns erhalten.“ Tamedia reagierte umgehend und löschte den Wunsch kurzerhand.

Einigermassen subtile Kritik an der Personalpolitik des Zürcher Medienkonzerns – jüngstes Beispiel von Mitte September – ist bei Tamedia offenbar unerwünscht. Dranbleiben?

10. Juli 2007 von Edzard Schade

Personalprobleme

Frauen- und familiengerechte Arbeitszeitmodelle werden auch in Medienbetrieben, die sich in dem Bereich immer wieder zu profilieren versuchen, selten realisiert – wie dies die jüngsten personalpolitischen Auseinandersetzungen in der “Weltwoche” erneut deutlich machen.

es. Kürzlich erhielten die “Weltwoche”-Bildredaktorinnen Anna Schindler und Claudia Hürlimann den blauen Brief. Die beiden Frauen betreuten im Jobsharing die zu dem Zeitpunkt mit 100 Stellenprozenten dotierte Bildredaktion der Zeitung. Dabei hatte die Anstellung für die beiden 1997 respektive 1998 so erfreulich begonnen. Das Wochenblatt profilierte sich damals als fortschrittlicher Betrieb, stellte die eine der beiden Redaktorinnen als Schwangere ein und versprach der werdenden Mutter, dass sie nach ihrem Mutterschaftsurlaub die Bildredaktion mit ihrer Stellvertreterin im Jobsharing weiterführen könne.
Das Klima habe sich aber rasch verschlechtert, als die Bildredaktion noch während des Mutterschaftsurlaubes dem neuen Art Director Wolfgang Kenkel unterstellt wurde, klagen die beiden Gekündigten heute. Der neue Vorgesetzte habe sich von Beginn an gegen das geplante Jobsharing ausgesprochen. Sein Hauptargument: mögliche Kommunikationsprobleme. Als die Rückkehr der jungen Mutter schliesslich ernsthaft in Frage gestellt schien, forderten die beiden Frauen eine Aussprache mit dem Chefredaktor. Fredy Gsteiger entschloss sich daraufhin, bei der Bildredaktion zwar einen Versuch mit dem Jobsharing zu machen, jedoch mit der Auflage einer dreimonatigen Probezeit. Was die beiden Redaktorinnen als absurd empfanden, hatten sie ihre Probezeit doch schon hinter sich.
Die Zusammenarbeit mit dem Art Director sei nie erfreulich verlaufen, berichten die Frauen. Er habe selbst kleinste Schwächen der Bildredaktion auf die Stellenteilung zurückgeführt und ihnen vorgeworfen, sie würden sich ungenügend austauschen. Sie hätten die Kritik ernst genommen und versucht, ihre Arbeitsplanung schrittweise zu ändern. Dabei hätte sich einerseits herausgestellt, dass die ursprünglich vorgesehenen 80 Stellenprozente für den Arbeitsaufwand der Bildredaktion zu knapp bemessen waren. Andererseits sei es mit zwei 40-Prozent-Anstellungen tatsächlich nicht ganz einfach gewesen, sich immer optimal zu koordinieren. Deshalb hätten sie beim Chefredaktor zusätzliche 40 Stellenprozente beantragt.
Fredy Gsteiger suchte den Kompromiss, bewilligte im Sommer 1998 weitere 20 Prozent und hielt am Jobsharing fest. Gleichzeitig erhielten die beiden Redaktorinnen erstmals feste Arbeitsverträge. Trotz dem neuerlichen Bekenntnis des Chefredaktors zum Jobsharing habe sich die Situation am Arbeitsplatz nicht entspannt, erinnern sich die beiden Frauen. Auch mehrere Aussprachen mit dem Art Director und dem Chefredaktor hätten zu keiner grundlegenden Veränderung geführt. Gsteiger habe sich aus den konkreten Konflikten im Arbeitsalltag herausgehalten, wodurch sich die Auseinandersetzungen schliesslich immer mehr zugespitzt hätten. Der Art Director habe sich selbst in der Anwesenheit seiner MitarbeiterInnen nicht gescheut, dies vor anderen Redaktionsmitgliedern zu disqualifizieren. Da die Bildredaktion eine Schaltstelle der Zeitung sei, in der alle zusammenarbeiten müssten, habe zum Schluss die ganze Produktion unter der schlechten Stimmung und behinderten Kommunikation gelitten. Nach längerem Zögern entschied Gsteiger den Konflikt schliesslich zugunsten von Art Director Kenkel und kündigte den beiden Redaktorinnen. Diese befanden sich aufgrund von Hierarchie und Anstellungsform – Kenkel ist mit einem mehrjährigen Arbeitsvertrag an die “Weltwoche” gebunden – klar in der schwächeren Position und erlebten ihre Verdrängung aus dem Arbeitsprozess als Mobbing. Die beiden Frauen werden demnächst von einem Mann im Volljob ersetzt.

Hohe Fluktuation bei den Frauen
Doch die beiden gekündigten Bildredaktorinnen sind nicht die einzigen Frauen, die innerhalb kürzester Zeit aus der Kernredaktion der “Weltwoche” ausscheiden. Auch Yvonne-Denise Köchli, Sybille Oetliker und Marianne Fehr haben gekündigt. Die beiden Letzteren sind erst vor ein paar Monaten zum “Weltwoche”-Team gestossen. Obschon damit die Hälfte der Redaktorinnen die Zeitung verlassen, gibt es für Fredy Gsteiger in seinem Blatt kein Frauenproblem: “Ich habe es hier noch nicht erlebt, dass eine Frau aus einem Konflikt heraus gegangen ist.” Bei den Kündigungen gehe es um individuelle Präferenzsetzungen. Die frei werdenden Stellen möchte er möglichst wieder mit Frauen besetzen, damit deren Anteil nicht unter 25 Prozent fällt. Die beiden Ressorts “Extra” und “Leben heute” würden auch in Zukunft von Frauen geleitet, erwähnt Gsteiger stolz. “Ich würde mir wünschen, mehr Frauen in der Redaktion zu haben; so lange man ein Manko hat, sollte man gezielt qualifizierte Frauen suchen, aber es darf nicht zu Lasten der Qualität gehen.” Ein gutes Mischungsverhältnis von Männern und Frauen sei für das Klima und die Diskussion in der Redaktion eindeutig vorteilhaft. Ebenso brauche es ein Nebeneinander von Jungen und Alten. Anders als in den meisten Betrieben sei bei der “Weltwoche” das Defizit an weiblichem Personal immerhin auf der Führungsebene bedeutend kleiner als in der Redaktion: “Wir haben eine stellvertretende Chefredaktorin, eine ‘Chefin vom Dienst’ und zwei Ressortleiterinnen.”

Frauenspezifische Probleme
Bei der LeserInnenschaft ist der Frauenanteil mit 45 Prozent wesentlich höher als in der Redaktion. Gerade bei den “Intensivlesern” seien die Frauen stark vertreten, freut sich Gsteiger und präzisiert: “Das von der Werbewirtschaft als ‘Powerfrauen’ bezeichnete Segment ist eine der Zielgruppen, die die ‘Weltwoche’ am besten erreicht.” Dass viele karrierebewusste Frauen die “Weltwoche” schätzen, kann nicht über deren mangelhafte Gleichstellung in der Gesellschaft hinweg täuschen. Die gegenwärtige Fluktuation unter den Redaktorinnen habe einiges mit “frauenspezifischen Problemen” zu tun, meint Gsteiger und erwähnt die immer noch verbreitete Doppelbelastung von Frauen durch Arbeit und Haushalt: “Wenn es bei einer Führungsposition darum geht, 80 bis 100 Prozent zu arbeiten, löst das bei Männern meistens keine Fragen aus, aber für Frauen mit Kindern sind solche Pensen häufig zu viel.” Es sei kein spezifisches Problem der “Weltwoche”, wenn geeignete Personen eine Stelle aufgrund der vorherrschenden geschlechtsspezifischen Rollenverteilung nicht antreten oder behalten könnten, rechtfertigt sich Gsteiger.
So betrachtet ist die Anstellung von Frauen von vornherein mit einem grösseren Kündigungsrisiko behaftet. Auf die Frage, ob ihn das davon abhalte, mehr Frauen anzustellen, winkt Gsteiger entschieden ab: “Das wäre jetzt wirklich unfair. Wenn eine Frau qualifiziert ist, dann muss man das Risiko eingehen, gerade wenn man findet, die Zeitung solle leben.”

Das Risiko der Angestellten
Fredy Gsteiger sei es seit seinem Amtsantritt vor zwei Jahren durch zahlreiche Neubesetzungen gelungen, das Betriebsklima wesentlich zu verbessern, bestätigen verschiedene Redaktionsmitglieder. Die “Weltwoche” habe den Ruf gehabt, eine Schlangengrube zu sein, erinnert sich Gsteiger: “Heute haben wir eine gute Streitkultur, beispielsweise bei den regelmässigen internen Blattkritiken.” Eine angriffige Wochenzeitung lebe von internen Auseinandersetzungen, denn ihre Qualität müsse “aus einem positiven, fruchtbaren Streit entstehen”, schwärmt Gsteiger.
Zum Konflikt bei der Bildredaktion will sich Gsteiger nicht direkt äussern. Es sei schwierig, zwischen konstruktiv gemeinter Kritik und Mobbing zu unterscheiden, gibt Chefredaktor Gsteiger zu bedenken und definiert seine Abgrenzung: “Ich glaube, Mobbing beginnt dort, wo es nicht mehr um die Sache, sondern um die Person geht. Man darf die Sache äusserst hart kritisieren, aber Kritiker und Kritisierter müssen wissen bzw. merken, dass es um die Sache und nicht um die Person geht.” Beim Konflikt um die Organisation der Bildredaktion funktionierte das offenbar nicht. Zur Konflikt-Eskalation auf der zwischenmenschlichen Ebene will sich der Chefredaktor nicht äussern und meint nach mehrmaligem Nachfragen: “Es ging in diesem Konflikt vorwiegend um strukturelle, arbeitsorganisatorische Probleme.” Bei der Bildredaktion habe sich das Jobsharing “wahrscheinlich jetzt als nicht tauglich erwiesen”, und deshalb sei der Konflikt entstanden, präzisiert Gsteiger. Er habe nun entsprechende Konsequenzen gezogen und stelle den neuen Bildredaktor zu 100 Prozent an. Auf die Frage, weshalb er sich überhaupt auf das Jobsharing eingelassen habe, meint er: “Es ist überholt, dass Stellen einfach voll besetzt werden müssen; aufgrund der damaligen Voraussetzungen würde ich mich wieder darauf einlassen, denn man sollte, wenn möglich, Jobsharing ausprobieren.”
Solche Experimentierfreude ist zu begrüssen, wenn die damit verbundenen Risiken professionell gemanagt werden. Sonst tragen im Konfliktfall – im vorliegenden Falle dauerten die Auseinandersetzungen rund ein Jahr – und bei Kündigung in erster Linie die Angestellten das Risiko. Es habe in der Tat lange gedauert, man habe das Problem etwas ausgesessen in der Hoffnung, dass es sich vielleicht noch einrenke, bestätigt Gsteiger: “Ich überlegte mir, ob ich relativ brüsk die Strukturen ändern soll, aber einem nicht erprobten Modell sollte man etwas länger Zeit geben als einem erprobten.”
Bei der Frage, ob er sich für die Personalbetreuung kompetent fühle, lacht Fredy Gsteiger: “Ich verfüge über gewisse Grunderfahrungen, aber ich möchte nicht sagen, dass hier meine grösste Kompetenz liegt.” Er habe insgesamt viel mehr journalistisch gearbeitet als pädagogisch, gesteht er. In Konfliktfällen versuche er, mit den Leuten zu reden: “Manche Probleme kann man durch Reden überwinden, andere bleiben einfach bestehen.”

Ungenügende Personalbetreuung
Wie in den meisten Medienbetrieben ist Chefredaktor Fredy Gsteiger nicht nur für die journalistische Qualität, sondern auch für die Personalführung zuständig. Für den Comedia-Sekretär Thomas Bernhard ist diese Konzentration von Kompetenzen problematisch: “Die Chefredaktoren sind meist ausgewiesene Journalisten, die jedoch selten für personalpolitische Fragen speziell ausgebildet und qualifiziert sind.” Die Personalpolitik liege bei den meisten Printmedien im Argen, urteilt Bernhard und fordert deshalb in den Betrieben mehr Fachkompetenz im professionellen Human Resources Management bzw. im Krisenmanagement. Aufschlussreich ist in dem Zusammenhang eine weitere Ankedote der entlassenen “Weltwoche”-Bildredaktorin Claudia Hürlimann. Der Chef habe ihr einen Tag nach der Kündigung eine Stelle bei der Buchhaltung angeboten. Man habe auf der “Weltwoche” kurz zuvor realisiert, dass die Buchhalterin pensioniert werde. “Es war ein unsinniges Angebot, und ich sagte ihm dann auch, ich sei für diese Stelle nicht richtig qualifiziert.”

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Ausgabe: 5 | 2018

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